оценка (главная) | кратко об оценке
порядок работы | документы | методики
законы | стандарты | статьи
ПО для оценки недвижимости

раздел сайта: оценка (главная) / статьи по оценке и экономике / оценка стоимости и управление стоимостью / Стоимостной подход к реструктуризации строительных предприятий

Верстина Наталья Григорьевна,
к.э.н., докторант МГСУ,
руководитель департамента
консалтинга ИНиСБ,
член Восточно-Европейского союза
экспертов O.S.Y.-e.v.,

Опубликовано в журнале

Экономика строительства.
2002. №3.

Развитие рыночной экономики в России сопровождается различными изменениями условий функционирования предприятий на отраслевых рынках, которые носят преимущественно негативный характер. Поэтому гарантией стабильного положения предприятий является умение менеджмента адаптироваться к возникающей ситуации, проводя при этом существенные их преобразования, представляющие собой реструктуризацию. Как свидетельствует практический опыт, масштаб преобразований может быть различен — от внутренних, в отдельных сферах деятельности, до значительных, затрагивающих предприятие в целом. Последние характеризуются как внешние преобразования.

В строительной отрасли сложились определённые условия для крупных преобразований, соответствующих реструктуризации предприятий. По статистическим данным, в 2001 г. и начале 2002 г. отмечен рост инвестиционной активности, и, соответственно, увеличение объёмов строительно-монтажных работ. При этом немалая доля инвестиций направлялась на возведение таких объектов промышленного и гражданского строительства, жилищной сферы, которые могут быть освоены только стабильно функционирующими строительными предприятиями, имеющими высокий потенциал дальнейшего развития. Однако данные проведённых обследований свидетельствуют о том, что далеко не все руководители строительных предприятий положительно оценивают решения по преобразованию их деятельности (рис.1).

Рис. 1. Оценка результатов преобразований предприятий

Главная причина такого положения — это отсутствие обоснованного подхода к проведению реструктуризации и соответственно планирования на этой основе комплекса внутренних и внешних преобразований предприятий.

В российской практике имеется несколько различных подходов.

Достаточно часто встречается комплексный подход, в рамках которого осуществляется одновременное улучшение всех сторон деятельности предприятия, укрепление его позиций на рынке. Во исполнение этого производится планирование комплекса мероприятий в области стратегии, маркетинга, финансов, производства и других сфер деятельности, предусматривающих проведение соответствующих внутренних преобразований. Более редко прибегают к изменению структуры акционерного капитала, так как далеко не всегда предприятия могут найти нового собственника, согласного взять на себя риск масштабных инвестиций. Очевидным преимуществом такого подхода является его многоплановость, однако аргументацией при выборе конкретных решений выступают всего лишь результаты анализа недостатков действующей системы управления по отдельным её областям. Тем не менее последнее десятилетие данный подход позитивно оценивается многими практикующими специалистами по управлению: до 70—80% процессов реструктуризации проводились с его использованием.

Однако наиболее интересным в отечественной практике было предложение о проведении преобразований по двум направлениям путём изменения структуры активов и пассивов предприятия, дополняемого изменением структуры управления. Его авторы стремились обеспечить единый подход к реструктуризации предприятий независимо от профиля их деятельности, размеров и других параметров. Аргументировалось такая позиция следующим: баланс — это универсальная для всех форма отчётности, содержащая существенные показатели для оценки состояния предприятия, поэтому, ориентируясь на совершенствование структуры активов и пассивов, представленных в балансе, можно обоснованно сформировать необходимый состав мероприятий по реструктуризации. Иначе говоря, все остальные преобразования по подсистемам управления предприятием являются производными от изменения активов и пассивов, выступают способом обеспечения желаемой структуры баланса.

Среди подходов к реструктуризации, разработанных за рубежом и нашедших наибольшее число приверженцев в России, является подход, основанный на реинжиниринге бизнес-процессов (РБП). Родоначальник реинжиниринга бизнес-процессов М.Хаммер характеризовал его как фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения скачкообразного улучшения показателей деятельности предприятий: стоимости, качества, сервиса и темпов. Идея подхода — построение в процессе реструктуризации бизнес-процессов «с чистого листа» — является весьма позитивной. Однако преобразования на основе реинжиниринга бизнес-процессов — это и высокие риски получения негативных результатов в случае ошибок при проектировании самих бизнес-процессов, определении масштабов преобразований, нарушении сроков проведения. Поэтому в настоящее время многие предприятия относятся к реинжинирингу бизнес-процессов осторожно.

Особым является подход к реструктуризации предприятий-банкротов, который в значительной степени регламентирован государственными нормативами. Он основан на преобразованиях, проводимых по трём направлениям: реструктуризация долгов, реструктуризация имущества, реструктуризация акционерного капитала. Особенность заключается в том, что реструктуризация носит принудительный характер и направлена на финансовое оздоровление предприятий. Соответственно её главный ориентир — восстановление платёжеспособности. Как показывает семилетний опыт проведения реструктуризации предприятий-банкротов, наиболее существенные изменения связаны с имущественным комплексом. В период внешнего управления происходит сокращение активов предприятия и связанных с ними имущественных прав до минимума, при котором цена его продукции позволяет ему конкурировать с другими в своей отрасли, обеспечивая при этом накопление средств на погашение долгов и в дальнейшем — на развитие.

Следует отметить, что различные подходы, будучи использованы для одного конкретного предприятия, могут привести как к одинаковым преобразованиям при реструктуризации, так и к существенному их различию. Это говорит о том, что реструктуризация любого предприятия — от преуспевающего до банкротного — должна быть построена на таком подходе, который даёт возможность однозначно и обоснованно определить состав мероприятий, преобразующих предприятие.

Мировой опыт свидетельствует о том, что единственным подходом к реструктуризации, исключающим противоречивые решения, является стоимостный подход, который в последнее время все шире применяется и в отечественной практике управления. Он предполагает, что все преобразования, осуществляемые при реструктуризации должны оцениваться с позиции роста рыночной стоимости предприятия. Этот показатель является наиболее адекватным для оценки любых управленческих решений, поскольку расчёт стоимости аккумулирует полностью информацию о деятельности предприятия и отражает интересы его рыночного окружения — стейкхолдеров, заинтересованных в преобразованиях (рис. 2).

Рис. 2. Распределение денежных средств предприятия, формирующих дисконтированный денежный поток, между стейкхолдерами

Реструктуризация предприятия на основе стоимостного подхода — это совокупность взаимосвязанных (технических, технологических, организационных, экономических и социальных) элементов, которые функционируют как единое целое, обеспечивая при этом развитие предприятия посредством генерирования необходимого денежного потока и максимизации его рыночной стоимости.

Важно отметить, что стоимостная ориентация реструктуризации является абсолютно логичной и вытекающей из закономерностей развития рыночной системы хозяйствования. Аксиоматика экономической науки рассматривает стоимость в качестве системообразующего фактора и универсального показателя рыночной экономики. Это, разумеется, не снимает с повестки дня проблемы адекватной интерпретации, но как бы ни трактовались сущность и coдержание стоимости в рамках конкретной экономической теории, её роль в качестве главного предмета анализа никем не ставится под сомнение.

Принципиальное значение имеет то, что в качестве предмета управления при реструктуризации принимается не отвлеченная стоимость, а рыночная стоимость предприятия. Именно это следует считать сущностью данного подхода: реструктуризация не по отдельным факторам производства, решение в ходе её не отдельных микроэкономических задач (как в комплексном подходе), а нацеленность на результирующий показатель деятельности. Соответственно, в основе проведения преобразований по реструктуризации находятся не факторы производства, а факторы стоимости, и оценка результатов реструктуризации осуществляется не по отдельным сферам управления предприятия, а по его бизнесу в целом.

Факторы стоимости, которые анализируются при планировании реструктуризации, можно подразделить на экзогенные (базовые) и эндогенные. К числу базовых факторов, которые формируют стоимость любых объектов собственности, в том числе и бизнеса предприятия, относятся: соотношение спроса и предложения; доходы, приносимые бизнесом с учётом времени и рисков их получения; степень контроля над предприятием; степень ликвидности. Большинство из них реализуются посредством масштабных структурных преобразований предприятия, осуществляемых на корпоративном уровне: изменением структуры собственников, организационно-правовой формы, разделением или, наоборот, объединением предприятий. В последнем случае рост рыночной стоимости бизнеса обеспечивается за счёт синергетического эффекта (общий эффект при совместном действии элементов больше суммы эффектов этих же элементов, действующих независимо).

Наряду с экзогенными факторами на стоимость предприятия оказывают влияние также и эндогенные факторы, содержание и значимость которых определяется спецификой бизнеса предприятия. Для строительных предприятий этими факторами являются: объёмы строительно-монтажных работ, выполняемых по договорам подряда, величина и структура затрат на выполнение работ, маржинальная прибыль, стоимость и структура капитала, величина оборотного капитала и стоимость фиксированных активов. Увеличение стоимости строительного предприятия в направлении действия этих факторов в ходе реструктуризации может происходить за счёт различных преобразований, начиная с уровня предприятия в целом и заканчивая уровнем отдельных бизнес-процессов. К положительным результатам приводит, в частности, анализ структуры бизнес-процессов с позиций их влияния на стоимость строительно-монтажных работ по возведению объекта (техника «добавленной стоимости»), а, следовательно, и на величину денежного потока строительного предприятия. Дифференциация бизнес-процессов на три группы (добавляющих реальную стоимость продукта, добавляющих реальную стоимость предприятия, не добавляющих никакой стоимости) позволяет сократить затраты на производство строительно-монтажных работ, улучшить их структуру и увеличить размер маржинальной прибыли.

При осуществлении реструктуризации на основе стоимостного подхода целесообразно дифференцировать планирование и оценку внешних и внутренних преобразований.

Законодательная база РФ предусматривает различные внешние преобразования, соответствующие реструктуризации с изменением юридического статуса предприятия: слияние, присоединение, разделение, выделение, а также преобразование (см. таблицу).

Особенности законодательного регулирования внешних преобразований при реструктуризации

Реструктуризация предприятий с учётом возможностей внешних преобразований, приведённых в таблице, может быть представлена в виде пяти этапов.

На первом этапе проводится анализ деятельности предприятия, увеличить стоимость которого планируется за счёт проведения реструктуризации. Анализ состоит из двух взаимосвязанных частей: проводится оценка рыночной и фундаментальной стоимости предприятия, после чего выявляются стратегические направления её роста при планируемых преобразованиях. К последним могут, в частности, относиться: приобретение плацдарма в замещающем бизнесе, концентрация материально-производственной базы, создание конкурентных барьеров проникновению на соответствующий сектор строительного рынка, интеграция со смежными звеньями (проектировщики, поставщики, заказчики) и др. Результат анализа — это стоимостная оценка имеющихся у реструктурируемого предприятия конкурентных преимуществ и определение наиболее реальных возможностей их увеличения.

На втором этапе определяются перечень вариантов проведения преобразований и масштабы слияния, присоединения (поглощения), разделения, выделения. Принципиально важным является определение критериев их отбора, представляющих собой иерархию всё более ужесточающихся требований к оценке реальности и целесообразности проведения преобразований. Наиболее распространенными являются: размеры предприятий (нижний и верхний предел), состав его активов и пассивов, показатели финансового состояния, возможное внешнее и внутреннее сопротивление преобразованиям. Наряду с этим могут быть использованы и другие критерии, отражающие специфические условия деятельности реструктурируемого предприятия. Итогом отбора по таким критериям является сравнительно небольшое количество вариантов, удовлетворяющих стратегию роста стоимости реструктурируемого предприятия.

На третьем этапе определяется «цена внешних преобразований», приемлемая для реструктурируемого предприятия. Она, в известной степени, индивидуальна, поскольку в её основе — оценка преимуществ в стоимости каждого из вновь получаемых предприятий (кроме присоединений). Закономерным исходом для предприятия в случае присоединения к нему другого можно признать следующий: если его потенциальные возможности в «войне цен внешних преобразований» меньшие, чем у конкурентов, то она проигрывается. В процессе определения разумной «цены внешних преобразований» необходимо рассмотреть также все возможности дальнейших внутренних преобразований предприятия после реструктуризации, начиная от новых решений по организации производственных и управленческих бизнес-процессов и заканчивая регламентацией их проведения, подбором персонала.

Четвёртый этап — это осуществление мероприятий по реструктуризации, результатом которых должно являться выполнение бюджета преобразований в пределах цены, установленной на третьем этапе. В связи с этим перед началом реструктуризации проводится детальное распределение полномочий и ответственности за проведение мероприятий с целью исключения неоправданных затрат на преобразования. Положительные результаты достигаются при условии изучения особенностей реализации каждого мероприятия по реструктуризации в сочетании с выявлением потенциальных последствий сопротивления внешним преобразованиям как со стороны персонала предприятия, так и со стороны его рыночного окружения — стейкхолдеров.

На пятом этапе реструктуризации после юридической регистрации преобразований начинается самостоятельное функционирование предприятий, образовавшихся после реструктуризации. Важными являются как темпы, так и методы проведения внутренних преобразований. Потеря в темпах означает необходимость в дальнейшем ускорения темпов прироста прибыли для компенсации затрат на проведение преобразований и достижения запланированной величины стоимости бизнеса. Наиболее рациональные методы, используемые в процессе функционирования новых структур — это распродажа неэффективных для бизнеса активов и бизнес-линий, сокращение затрат на управление, поиск оптимальных вариантов использования недвижимости, методы финансового менеджмента (лизинг, факторинг, страхование и др.). При этом основой выбора методов и сроков их реализации является ясность стратегии реструктурированного бизнеса.

В условиях развитого фондового рынка имеется возможность провести оценку внешних преобразований как до их осуществления, так и после. Оценка преобразований до их осуществления основывается на реакции фондового рынка после момента объявления о возможных изменениях в виде роста стоимости акций. Зарубежный опыт показывает, что правильной оценка рынка была в среднем в 60% случаев реструктуризации. В российских условиях такая возможность имеется лишь у немногих предприятий, котирующихся на рынке. Относительно же подавляющего числа предприятий такая возможность отсутствует: прогнозы стоимости бизнеса основываются на аналитических расчётах, достоверность которых проверяется после проведения преобразований. В связи с этим необходимо, обобщая опыт реструктуризации предприятий, учитывать условия, определяющие как позитивные, так и негативные результаты внешних преобразований.

При осуществлении внешних преобразований при реструктуризации важным является:

• рассмотрение необходимости внешних преобразований как стратегии роста стоимости предприятий, обеспечивающих большую отдачу, чем отдельные внутренние преобразования;

• наличие стабильной основной бизнес-линии реструктурируемого предприятия, сформировавшейся до внешних преобразований;

• сохранение вновь образованных предприятий в тех же секторах рынка, что и реструктурируемое предприятие. Диверсификация бизнеса через внешние преобразования не менее чем в три раза повышает риски потерь стоимости;

• адекватная количественная оценка возможностей увеличения рыночной стоимости в результате преобразований («рыночного потенциала роста»);

• отказ от необоснованно высокой «цены внешнего преобразования», сокращающей возможности увеличения рыночной стоимости при реструктуризации;

• наличие ясной стратегии и тактики внутренних преобразований во вновь образуемых предприятиях.

Важным условием реализации внутренних преобразований является обеспечение организационной основы планируемой реструктуризации, создание базиса для её адекватной оценки. Опыт консультирования автором ряда предприятий, осуществлявших реструктуризацию на основе стоимостного подхода, показал, что необходимо создание отдельной подсистемы управления, которая получила название система мониторинга и управления стоимостью (СМУС) предприятия. Функционирование системы мониторинга и управления стоимостью направлено на обеспечение показателей роста стоимости предприятия на основе интеграции планируемых преобразований и принятия сбалансированных решений по их осуществлению. При этом управление стоимостью не становится отдельной сферой деятельности ограниченного круга специалистов, а обеспечивается усилиями всего менеджмента предприятия. Система мониторинга и управления стоимостью реализуется в несколько этапов (рис. 3).

Рис. 3. Этапы создания системы мониторинга и управления стоимостью (СМУС)

В основе постановки этой системы (первый этап) лежит выбор и формализация описания объектов управления системы мониторинга и управления стоимостью. Объекты управления разделяются по двум уровням. Стратегическое управление обусловливает выбор в качестве объектов процессы, определяющие рост стоимости предприятия в целом в сочетании со стоимостью дочерних структур. Текущее управление более сфокусировано на отдельные области управления, прежде всего — на активы. Поэтому процессы, определяющие увеличение их стоимости — объекты управления системы мониторинга и управления стоимостью на втором уровне. Необходимо отметить, что действие образующих стоимость факторов в краткосрочной перспективе (на уровне оперативного управления) не приводит к качественным сдвигам в бизнесе. На этом уровне происходят лишь количественные его изменения, величина которых недостаточна для осуществления их оценки с использованием показателя стоимости.

На втором этапе формулируются цели управления, которые делятся на уровни аналогичным образом. Такая дифференциация целей обуславливает их взаимосвязь с объектами управления в системе мониторинга и управления стоимостью: «стоимость отдельных активов — для управления по текущим целям» и «стоимость предприятия, дочерних структур — для управления по стратегическим целям». Декомпозиция целей до уровня отдельных мероприятий по реструктуризации даёт возможность сформировать состав показателей системы мониторинга и управления стоимостью.

На третьем этапе определяется система показателей, адекватная целям реструктуризации. Любая цель в управлении должна быть понятна, достижима и измерима. Стоимость предприятия и его активов, используемая в системе мониторинга и управления стоимостью, позволяет обеспечить перечисленные условия. Показатели системы мониторинга и управления стоимостью должны также иметь два уровня: стратегический — интегральные показатели и текущий — частные показатели. Их количество и состав определяются профилем деятельности предприятия, его положением на рынке и другими условиями. Как правило, предпочтение отдается динамике рыночной стоимости предприятия, соотношению рыночной и балансовой стоимости и рыночной стоимости и прибыли как интегральным показателям. Частные показатели — это фондоотдача, рентабельность внеоборотных активов, оборачиваемость оборотных активов. При формировании системы показателей важно определить их необходимое и достаточное количество для обеспечения всех уровней менеджмента предприятия показателями системы мониторинга и управления стоимостью, относящимися к сфере их компетенции.

Четвёртый этап постановки системы мониторинга и управления стоимостью — разработка процедур управления. Главной процедурой является управленческая инвентаризация, которая представляет собой выявление, идентификацию, оценку стоимости и эффективности использования активов реструктурируемого предприятия. Инвентаризации регламентируются по периодичности, объёму генерируемой информации, количеству структурных звеньев предприятия, участвующих в её проведении. Управленческая инвентаризация при реструктуризации существенно отличается от инвентаризации, проводимой для целей бухгалтерского учёта. Последняя регламентируется соответствующими директивными документами, используется для составления внешней отчетности предприятия. В то время как регламенты управленческой инвентаризации устанавливаются реструктурируемым предприятием самостоятельно и её результаты служат основой принятия управленческих решений менеджментом предприятия.

На пятом этапе создания системы мониторинга и управления стоимостью разрабатывается информационная база принятия управленческих решений по реструктуризации. Структурно информационная база СМУС делится на три блока:

• блок сбора и обработки информации, в котором производится выбор источника информации об объекте управления, сбор и оценка качества информации, её систематизация, обработка, хранение, актуализация;

• блок планирования и организационного обеспечения, в составе которого планируются мероприятия по реализации задач СМУС, разрабатываются необходимые документы и нормативные материалы, устанавливаются количественные значения показателей СМУС;

• блок диагностики и принятия решения, в рамках которого проводятся анализ и оценка степени достижения целей управления, прогнозирование результатов возможных изменений показателей, разработка и принятие решений.

Блоки реализуются посредством стандартизированного набора форм, взаимосвязь которых регламентируется.

Шестой этап представляет собой формирование организационной основы внедрения системы мониторинга и управления стоимостью в деятельность реструктурируемого предприятия. На этом этапе устанавливается перечень функций по разработке и поддержанию СМУС, производится закрепление этих функций за звеньями, менеджерами предприятия соответствующего уровня.